Actions possibles pour les organisations

Dans le cadre du thème prioritaire « Conditions de travail dans le travail social » 2022-2024, l’association professionnelle suisse du travail social, AvenirSocial, s’engage à différents niveaux. Dans le domaine du travail social, les responsables des organisations doivent d’une part organiser et renforcer les professionnel·le·s salarié·e·s et s’engager pour les revendications politiques ; d’autre part, iels doivent veiller, dans la mesure de leurs possibilités, à assurer des conditions de travail qui permettent à leur personnel de travailler conformément à l’esprit du Code de déontologie du travail social en Suisse. L’article 13.3 prévoit que les professionnel·le·s s’engagent au sein de leur organisation pour des conditions de travail qui protègent l’intégrité et la santé des employé·e·s tout en permettant l’amélioration de la qualité et le développement constant de l’organisation.

Les responsables qui, en raison de la professionnalisation continue, disposent de plus en plus souvent aussi d’une formation dans le travail social, se trouvent à la jonction entre les professionnel·le·s et les autorités. Iels traitent par conséquent les champs de tensions qui en résultent. Le présent document entend proposer à l’ensemble des professionnel·le·s, mais en particulier aux personnes qui occupent des fonctions de direction, des possibilités d’action concrètes pour améliorer les conditions de travail au sein de leur organisation (conformément à l’article 13.3 du Code de déontologie). AvenirSocial est convaincue que nous n’atteindrons les améliorations nécessaires et urgentes des conditions de travail que si les professionnel·le·s s’organisent et s’engagent pour leurs droits, que les responsables utilisent leur marge de manœuvre et que les bases juridiques sont adaptées.

Cette version web comprend plusieurs exemples concrets de conditions qui ont été améliorées au cours des dernières années pour le personnel au sein de différentes organisations du travail social. Bien que les exemples soient issus d’établissements particuliers, nous sommes certain·e·s qu’ils revêtent une certaine universalité et qu’ils sont transposables sous une forme ou une autre dans chaque organisation. Dans la rubrique « les 10 exemples », les différents exemples sont décrits dans le détail : ce qu’ils proposent comme possibilités et comment les mettre en place dans son organisation.

La version web est construit comme suit : l’introduction présente les raisons de l’engagement d’AvenirSocial ainsi que la structure plus en détail. Suivent des idées concrètes pour l’amélioration des conditions de travail dans votre organisation. La rubrique suivante expose les responsabilités qui accompagnent la fonction de direction et la manière dont vous pouvez justifier sur le plan professionnel et déontologique votre décision de modifier les conditions de travail. Enfin, la version web se termine par une récapitulation de la nécessité d’agir.

Plusieurs professionnel·le·s exerçant une fonction dirigeante ont participé à la création de ce document. Des interviews avec les personnes suivantes ont été réalisées (lieu de travail au moment des interviews à l’été 2022) :

• Doris Egloff, direction principale du service social, ville de Winterthour
• Mandy Hoffmann, fondation Lebensart, direction habitat décentralisé
• Thomas Michel, responsable du Département des affaires sociales, ville de Bienne
• Sacha Studer Mösch, direction du service socioculturel, Altes Spital Soleure
• Mariette Zurbriggen, responsable Développement des professions et du personnel, fédération Artiset

Conditions de travail dans le travail social

Le droit du travail applicable varie fortement en fonction du contrat qui définit la relation de travail. À ce sujet, AvenirSocial a publié la brochure Droit du travail relatif au travail social en Suisse, afin que les professionnel·le·s connaissent les lois qui les concernent ; la brochure aborde en particulier les différences entre les relations de travail de droit privé ou de droit public. Les interviews avec les responsables ont aussi fait ressortir les différences entre les établissements privés et publics concernant la marge de manœuvre.

Lors de l’élaboration du présent document, il est clairement ressorti que les bases du droit du travail sont insuffisantes dans de nombreux domaines du travail social. Cela est particulièrement évident pour les éducateur·rice·s dans les établissements, qui sont exclu·e·s des dispositions de la loi sur le travail (art. 3, let. e, LTr). La brochure Temps de travail, temps de repos et rémunération des services de piquet et de permanence dans le domaine du travail social en Suisse montre les conséquences pratiques de cette exclusion.

Si une amélioration des bases juridiques est visée, cela doit passer par les processus politiques. Plusieurs facteurs entrent alors en jeu pour que cela donne lieu à des changements. Les arguments professionnels sont certes entendus, mais ne sont pas décisifs à eux seuls, car seul un petit nombre de professionnel·le·s participe aux organes de décision politique et que, en plus des arguments professionnels, des arguments normatifs entrent aussi en jeu. Afin de pouvoir modifier rapidement les conditions de travail, il est aussi important que les institutions utilisent dès que possible la marge de manœuvre dont elles disposent pour définir les conditions de travail. Il est légalement interdit de prévoir des conditions de travail en défaveur des employé·e·s. Celles en faveur des employé·e·s peuvent, voire doivent, être développées.

Un besoin d’action accentué par la pénurie toujours plus sévère de personnel qualifié dans certains domaines du travail social (IWSB 2016, p. 64). L’amélioration des conditions de travail peut aider à freiner la fluctuation très élevée dans certains champs professionnels et contribuer à éviter que le personnel qualifié migre vers d’autres domaines professionnels ou s’épuise (IWSB, 2016, p. 64).

Toujours plus d’organisations s’adressent à AvenirSocial pour savoir ce qu’il est possible de faire contre la pénurie de personnel qualifié. Dans les chapitres suivants, différentes possibilités sont présentées afin d’améliorer les conditions de travail au niveau institutionnel de manière rapide et indépendante des décisions politiques.

Le niveau des organisations

Comme nous l’avons mentionné, il y a beaucoup de potentiel en particulier au niveau des organisations pour réagir rapidement à des conditions de travail insatisfaisantes. En parallèle, il faut un engagement commun fort de l’ensemble des professionnel·le·s et organisations afin de créer sur le long terme de meilleures bases légales et de donner davantage de ressources aux organisations.

Les organisations du travail social se caractérisent par une très grande diversité. Cela est notamment visible dans la taille des organisations : l’accompagnement socio-éducatif des familles avec quelques employé·e·s spécialisé·e·s aux établissements comptant plusieurs centaines de professionnel·le·s dans différents domaines de travail. Une diversité qui se retrouve aussi dans les formes et les horaires de travail, qui peuvent aller des heures de bureau à des permanences de 30h. Le financement et la forme juridique des organisations peuvent également être très différents (AvenirSocial, 2021, p. 4).

Cela rend difficile de faire des déclarations générales sur les possibilités d’action des organisations. Il est donc important de présenter plusieurs exemples, qui puissent être repris et adaptés en fonction de la forme et du contexte. Les dispositions légales et les ressources disponibles laissent toujours une certaine marge de manœuvre aux organisations pour l’élaboration de leurs conditions de travail.

Une analyse réalisée par des étudiantes en master[1] de la HES Ost en 2021 dans le cadre de leurs études et à la demande d’AvenirSocial sur les facteurs organisation-nels mis en place pour alléger les professionnel·le·s du travail social a révélé le large éventail de possibilités qui permettent d’améliorer les conditions de travail et de décharger les professionnel·le·s. Ces résultats et ceux de l’étude de la FHNW financée par AvenirSocial sur la charge de travail des professionnel·le·s pendant la pandémie de coronavirus (Sommerfeld, Hess & Bühler, 2021) confortent la nécessité du présent document.

Avant de poursuivre, nous souhaitons préciser qu’il est important pour AvenirSocial non pas de pointer du doigt toutes les défaillances des organisations, mais plutôt de valoriser avec des exemples concrets à quel point les organisations peuvent agir sur les conditions de travail.

1.3. Actions possibles pour les responsables

Une des raisons pour lesquelles AvenirSocial s’adresse pour la première fois aux employeur·se·s et responsables avec le présent document est que, de notre point de vue, grâce à la croissante professionnalisation du travail social, toujours plus de postes de direction sont occupés par des personnes au bénéfice d’une formation en travail social. AvenirSocial salue cette évolution. Selon sa fonction, chaque professionnel·le se trouve plus ou moins dans les zones de tensions entre ses mandats (Schmocker, 2011, p. 47). Les professionnel·le·s occupant des postes de direction doivent souvent prendre des décisions qui concernent ces zones de tension. Iels ont donc une influence particulière sur la capacité de leurs collabora-teur·rice·s à respecter les principes du Code de déontologie. La rubrique « Responsabilité des dirigeant·e·s » approfondit d’ailleurs les obligations des responsables qui découlent du Code de déontologie.

Selon AvenirSocial, afin d’améliorer durablement les conditions de travail dans le travail social, il est essentiel que les conditions générales changent pour les institutions. Il peut notamment s’agir d’améliorer le droit du travail et d’accorder plus de ressources pour l’exécution des mandats. « Tous les motifs de départ liés à la profession ont un rapport avec des ressources en personnel et en temps (limitées) » (IFFP, p. 5).

De tels changements demandent du temps et sont tributaires de la volonté politique de la société. Il est important d’utiliser au mieux la marge de manœuvre disponible. Les exemples pratiques évoqués ci-dessous montrent où se situe cette marge de manœuvre, à quoi il faut veiller et comment il est possible de s’en servir. Il s’agit de mesures qui ont concrètement été mises en place par différent·e·s responsables dans leur établissement et qui ont apporté une évolution positive pour les professionnel·le·s employé·e·s. Les exemples pratiques sont par ailleurs étayés par le travail des étudiantes en master de la HES Ost mentionné au chapitre précédent, qui indique les mesures ici présentées comme possibilités pour décharger les professionnel·le·s.

Comme indiqué dans l’étude de l’Institut fédéral des hautes études en formation professionnelle sur mandat de SAVOIRSOCIAL, il y a un « […] vaste éventail d’actions possibles qui peuvent être efficaces pour optimiser la situation du personnel dans le secteur de l’encadrement. Les possibilités d’action se situent aussi bien au niveau des motivations sociales et intrinsèques qu’au niveau des motivations extrinsèques comme le salaire, la reconnaissance et l’aménagement des horaires de travail. » (IFFP, 2018, p. 6)

Les dix exemples pratiques suivants présentent une première partie descriptive. Plusieurs conditions pour la réussite des exemples sont exposées, pouvant amener différents effets positifs. Les difficultés présentées doivent être prises en compte dans la mise en œuvre des exemples. Enfin, les sources et liens peuvent aider à approfondir les différentes idées proposées. Ces présentations devraient être lues comme des suggestions pour la pratique. Elles n’ont aucune prétention d’exhaustivité et se basent sur des interviews qualitatives avec une sélection de responsables du travail social. Les exemples ont été réunis sur un plan thématique et présentés en ordre de priorité du point de vue de l’association professionnelle.

S’engager pour de meilleures conditions de travail

Permettre l’engagement politique pour la profession

Encourager la recherche de sens

Permettre les congés non payés

Flexibilisation du temps de travail

Temps d’équipe aménagé par les collaborateur·rice·s

Transmettre la responsabilité aux collaborateur·rice·s

Standardisation de la gestion des collaborateur·rice·s

Période d’initiation et échange professionnel

Numérisation – réunir les systèmes

Comme montré dans les exemples concrets, les responsables disposent de nombreuses possibilités pour améliorer les conditions de travail au sein de leur institution. Mais pourquoi devraient-iels le faire ? Souvent, c’est la difficulté de recrutement qui conduit à prendre des mesures. En raison de leur métier, les professionnel·le·s du travail social ont une obligation d’utiliser leur marge de manœuvre. Celle-ci peut être déduite du Code de déontologie du travail social en Suisse ainsi que de la littérature sur la gestion.

Les dirigeant·e·s, tout comme les professionnel·le·s du travail social, sont confronté·e·s à différents champs de tension. Iels se trouvent souvent dans la position de devoir faire le lien entre les organes responsables – mandant·e·s et donateur·rice·s – et les professionnel·le·s qui travaillent directement avec les bénéficiaires. Iels doivent évaluer les différents intérêts et tenter de les relier les uns aux autres. Toutefois, le pouvoir est réparti unilatéralement du côté des mandant·e·s. Les responsables doivent essayer de tenir compte de ce déséquilibre du pouvoir en mettant dans la balance le mandat issu de la troisième mission, le mandat de leur profession.

La responsabilité selon le Code de déontologie du travail social en Suisse

AvenirSocial part du principe que les responsables des organisations dans le domaine du travail social disposent d’une formation au niveau tertiaire en travail social. Iels doivent par conséquent respecter la 3^e mission et le Code de déontologie. Iels doivent également s’assurer que leurs collaborateur·rice·s puissent effectuer leur travail selon les principes du Code de déontologie. Ainsi, le Code de déontologie indique qu’il s’adresse aussi aux organisations dans lesquelles œuvrent des professionnel·le·s du travail social (art. 2).

Les articles suivants sont particulièrement intéressant pour les responsables :

5.10.

Le travail social est lié à trois missions :  la première consiste au double mandat de l’aide et du contrôle qu’il reçoit de la société et des mandants ; la deuxième mission consiste à répondre aux demandes implicites ou explicites des bénéficiaires du travail social ; la troisième mission consiste à référer les savoirs professionnels et disciplines voisines aux principes des droits humains et de la justice sociale.  Cette troisième mission amène les professionnel·le·s du travail social à devoir gérer des conflits possibles entre la première et la deuxième mission.

Les responsables aussi devraient s’appuyer sur la troisième mission en cas de conflits.

7.1.

La profession de travailleur social cherche à promouvoir le changement social, la résolution de problèmes dans le contexte des relations humaines et la capacité et la libération (empowerment) des personnes afin d’améliorer leur bien-être.

Les institutions dans le domaine du travail social doivent avoir pour objectif de promouvoir le changement social.

11.4.

Les professionnel·le·s du travail social sont conscient·e·s du pouvoir que leur confère leur position et agissent avec précaution en ce domaine.

Le devoir de diligence vaut aussi pour les responsables envers leurs collabora-teur·rice·s.

13.1.

Les professionnel·le·s du travail social s’engagent vis-à-vis de leur employeur à effectuer leur travail consciencieusement dans le respect des normes et des principes du code de déontologie et font tout leur possible pour que ces normes et principes soient pris en compte et respectés par l’organisation pour laquelle ils et elles travaillent.

13.2.

Les professionnel·le·s du travail social approfondissent les éventuels conflits d’objectifs ou les divergences d’ordre éthique entre le personnel et l’organisation pour laquelle ils et elles œuvrent, et recherchent des solutions en tenant compte du code de déontologie.  Ils et elles entretiennent et favorisent dans leur organisation le dialogue sur l’éthique dans le travail social.

13.3.

Les professionnel·le·s du travail social s’engagent au sein de leur organisation en faveur de conditions de travail qui protègent leur intégrité et leur santé ; pour des conditions de travail satisfaisantes ainsi que pour l’amélioration de la qualité et du développement constant de leur organisation.

14.3.

Les professionnel·le·s du travail social s’engagent également en tant que citoyen·ne·s pour une société démocratique et consciente de ses valeurs fondamentales, pour la solidarité et la défense des droits humains, pour l’égalité et le traitement non discriminatoire de tous les êtres humains, et pour la lutte contre toute forme de discrimination.

Il incombe aux responsables de le permettre à leurs collaborateur·rice·s.

La responsabilité dans la littérature sur la gestion

La responsabilité des dirigeant·e·s concernant les conditions de travail est égale-ment soulignée dans la littérature sur la gestion.

Fröse et al. (2019) estiment que les responsables ont la mission de créer un environnement de travail attrayant et favorable, dans lequel le personnel qualifié peut s’épanouir avec ses compétences (p. 2).

Les responsables doivent aussi être en mesure d’adopter la perspective d’un·e collaborateur·rice, car les organisations dépendent de la satisfaction et de l’ambiance au travail (Bauer et al., 2010, p. 24). Les bases pour garder des collaborateur·rice·s dans l’organisation sont la confiance, la loyauté et une rémunération adéquate. Les conditions de travail doivent permettre l’indépendance et la responsabilité propre (Bauer et al., 2010, p. 25).

Dans son ouvrage « Führung im Widerspruch » (2013), Michael Herzka expose les obligations auxquelles sont soumis·es les responsables des organisations sociales. Les codes déontologiques nationaux et internationaux demandent sans équivoque aux responsables et professionnel·le·s des organisations sociales de s’impliquer activement, avec leurs compétences professionnelles, dans les processus de négociation en matière de politiques égalitaires. De la mission sociale et de la pratique résulte une obligation de plaidoyer fondée sur l’éthique professionnelle et d’entreprise (p. 125).

Pour répondre à cette obligation, les responsables doivent disposer d’une volonté et d’une capacité particulièrement élevées à la réflexion et à l’introspection. La bonne gestion d’une organisation, dont l’objectif n’est pas d’atteindre le plus de profits possible mais dont les réussites et les échecs se mesurent par de nom-breuses autres voies (voire ne se mesurent pas), est finalement une question de position ou de point de vue : il faut faire preuve d’humilité dans la gestion ; cette humilité s’exprime par la capacité à se remettre en question soi-même ainsi que les activités de l’ensemble de l’organisation, jour après jour (p. 136).

AvenirSocial appelle l’ensemble des responsables dans les organisations du travail social à assumer leur responsabilité de dirigeant·e·s et de professionnel·le·s et à profiter de leurs possibilités d’action pour améliorer les conditions de travail.

Pour améliorer les conditions de travail dans le travail social, il faut un engagement à tous les niveaux : professionnel·le·s, responsables et décideur·se·s politiques doivent défendre des conditions tournées vers l’avenir (Bockstaller, 2023, p. 24).

Dans le Document de travail relatif au financement des organisations dans le domaine du travail social (2021) aussi, AvenirSocial exige le renforcement du pouvoir de l’organisation : « Les personnes qui dirigent les organisations sociales ont une responsabilité dans l’élaboration ou le renouvellement des conventions de prestations. Une position forte dans les négociations est décisive pour conclure un contrat de collaboration offrant des conditions-cadres qui garantissent la qualité du travail social. C’est pourquoi les directions sont tenues de renforcer le pouvoir de leur organisation, et par là leur position de négociation. Dans ce contexte, des thèmes comme le degré de professionnalisation, la formation de base et continue des collaborateur·rice·s ou encore la structure salariale de l’organisation seront abordés. »

Les exemples mentionnés exposent plusieurs options pour mettre en place de meilleures conditions de travail au niveau institutionnel – même à travers de petites mesures. Toutefois, ces exemples aussi dépendent de la volonté et de l’engagement des responsables et des collaborateur·rice·s. Les collaborateur·rice·s devraient attirer l’attention de leurs supérieur·e·s hiérarchiques sur ces possibilités et demander leur aide pour les mettre en œuvre. Les responsables devraient profiter de leur position pour exiger les changements souhaités auprès des donateur·rice·s et les appliquer. Dans ce contexte, l’objectif commun de créer des conditions permettant un travail de qualité pour et avec les bénéficiaires ne doit jamais être perdu de vue.

AvenirSocial (2010) : Code de déontologie du travail social en Suisse. Berne : AvenirSocial.

AvenirSocial (2019) : Temps de travail, temps de repos et rémunération des services de piquet et de permanence dans le domaine du travail social en Suisse. Consulté le 01.06.2023 sur https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2019/12/20191218_Brochure_AvenirSocial_LTr-or-not-LTr-1.pdf.

AvenirSocial (2021) : Document de travail relatif au financement des organisations dans le domaine du travail social en Suisse. Consulté le 01.06.2023 sur https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2021/09/2021_Diskussionspapier_Finanzierung_Organisationen_Soziale_Arbeit_DEF.pdf.

AvenirSocial (2023) : Droit du travail relatif au travail social en Suisse. Consulté le 02.06.2023 sur https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2023/01/Droit-du-travail_180123.pdf.

AvenirSocial (2023) : Salaires dans le travail social – Recommandations d’AvenirSocial. Consulté le 02.06.2023 sur https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2023/02/Salaires-d-l-TS_170223.pdf.

Bauer, Elisabeth, Sander, Gudrun & Sabina von Arx (2010): Strategien wirksam umsetzen. Das Handbuch für Non-Profit-Organisationen, Zürich, Haupt.

Bockstaller, Tobias (2023): Schwierige Arbeitsbedingungen in der Sozialen Arbeit, Das Denknetz (13). Zugriff am 20.04.2023 auf https://www.denknetz.ch/wp-content/uploads/2023/04/DN_Zeitung_013.pdf.

Dvorak, Andreas (2022) : L’onboarding pour les nouveaux collaborateurs, Magazine ZESO (4/22). Consulté le 02.06.2023 sur https://www.zeso-magazin.skos.ch/fr/article/lonboarding-pour-les-nouveaux-collaborateurs.

Fröse, Marlies, Naake, Beate & Maik Arnold (2019): Führung und Organisationen, Wiesbaden, Springer VS.

Herzka, Michael (2013): Führung im Widerspruch, Wiesbaden, Springer VS.

Hess, Ingrid (2022) : La consultation sociale à Winterthur répond à la pénurie de personnel qualifié par des idées innovantes, Magazine ZESO (4/22). Consulté le 02.06.2023 sur https://www.zeso-magazin.skos.ch/fr/article/la-consultation-sociale-a-winterthur-repond-a-la-penurie-de-personnel-qualifie-par-des-idees-innovantes.

IWSB (2016) : Demande de personnel qualifié et besoin de formation dans le champ du travail social: Un aperçu des différentes professions sociales et domaines d’activités. Consulté le 31.05.2023 sur https://savoirsocial.ch/wp-content/uploads/2017/09/Fachkr%C3%A4ftestudie_F.pdf.

Kriso (2022): Arbeitsbedingungen in der stationären Kinder- und Jugendhilfe. Zugriff am 20.04.2023 auf https://www.kriso.ch/wp-content/uploads/Broschu%CC%88re-31.10.22.-Online-Version.pdf.

IFFP Institut fédéral des hautes études en formation professionnelle (2018) : Personnes ayant quitté le domaine social : Rapport des résultats. Consulté le 01.06.2023 sur https://savoirsocial.ch/wp-content/uploads/2019/12/Laufbahnstudie-Teil-3-Berufsabgewanderte_F.pdf.

Schmocker, Beat (2011): Soziale Arbeit und ihre Ethik in der Praxis, Bern: AvenirSocial

Sommerfeld, Peter, Hess, Nadja & Sarah Bühler (2021): Soziale Arbeit in der Covid-19 Pandemie. Zugriff am 20.04.2023 auf https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2019/12/20191218_Broschuere_AvenirSocial_ArG-oder-nicht-ArG.pdf.